集團(tuán)化辦學(xué)作為提升區(qū)域整體教育質(zhì)量的有效手段，是促進(jìn)教育優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展、維護(hù)教育公平的重要途徑。在集團(tuán)化辦學(xué)規(guī)�？焖贁U(kuò)張的同時，管理重疊與真空地帶并存、學(xué)校發(fā)展同質(zhì)化等現(xiàn)象也愈發(fā)凸顯。在教育集團(tuán)從形式上的“物理捆綁”轉(zhuǎn)向“深度融合”的關(guān)鍵時期，如何理順教育集團(tuán)管理體制機(jī)制，構(gòu)建高效協(xié)同的集團(tuán)治理模式，已成為每一位集團(tuán)校校長亟待解決的核心問題。

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　　構(gòu)建組織架構(gòu)， 保障戰(zhàn)略執(zhí)行

　　一個科學(xué)、清晰且符合實際需求的組織架構(gòu)是實現(xiàn)教育集團(tuán)高效管理的首要保障，不僅能為組織成員的行動提供制度上的依據(jù)，也能規(guī)避過于集權(quán)或過于松散的管理風(fēng)險。構(gòu)建教育集團(tuán)組織架構(gòu)需要同時回應(yīng)“是什么”和“怎么做”兩個問題。前者指明確集團(tuán)內(nèi)部部門以及成員校的分工、協(xié)作和權(quán)責(zé)界定，后者是指完善集團(tuán)組織架構(gòu)建構(gòu)流程，為集團(tuán)的持續(xù)發(fā)展提供保障。

　　首先，集團(tuán)組織架構(gòu)建設(shè)必須堅持黨組織領(lǐng)導(dǎo)的校長負(fù)責(zé)制，充分發(fā)揮基層黨組織功能。教育集團(tuán)具有組織規(guī)模大、地域分布廣、業(yè)務(wù)多元等特征，容易出現(xiàn)辦學(xué)思路沖突、發(fā)展方向不一等問題。而黨組織系統(tǒng)能夠跨越行政壁壘，發(fā)揮價值引領(lǐng)作用，從而將分散的實體凝聚成有機(jī)整體，確保集團(tuán)在規(guī)模化發(fā)展中始終保持正確的辦學(xué)方向和育人合力。北京市東城區(qū)史家教育集團(tuán)發(fā)揮黨委在把握學(xué)校思想和行動方向等方面的領(lǐng)導(dǎo)作用，并內(nèi)設(shè)支部建在學(xué)科組，由學(xué)科組長擔(dān)任黨支部書記，同時負(fù)責(zé)黨建和業(yè)務(wù)工作。如此安排有助于集團(tuán)培養(yǎng)復(fù)合型干部人才、加強(qiáng)黨群聯(lián)動，提高了一線教師思想站位，為其提供更多黨務(wù)工作機(jī)會。

　　其次，教育集團(tuán)組織架構(gòu)需要兼顧整體發(fā)展、資源共享和高效精簡等原則。傳統(tǒng)的金字塔型科層結(jié)構(gòu)存在管理鏈條過長、部門間壁壘嚴(yán)重、協(xié)調(diào)困難、抑制成員活力與創(chuàng)新等弊端，難以長期有效支撐教育集團(tuán)發(fā)展。部分教育集團(tuán)創(chuàng)新組織架構(gòu)設(shè)計，采用條塊相輔的網(wǎng)格化組織架構(gòu)，將業(yè)務(wù)條線和校區(qū)板塊的工作整合起來。分管校長在負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)某業(yè)務(wù)整體管理工作的同時，也主持其所在校區(qū)的日常行政工作。這種組織架構(gòu)具有兩大優(yōu)勢：一是管理專業(yè)化程度得到增強(qiáng)，專業(yè)發(fā)展理念能夠在各成員校共享；二是讓決策層和執(zhí)行層聯(lián)系緊密，保持管理的高效精簡。

　　最后，需要建立完整的組織架構(gòu)優(yōu)化流程。構(gòu)建組織架構(gòu)并非只是尋求一個完美的標(biāo)準(zhǔn)模板，而是一個系統(tǒng)、動態(tài)的過程。以美國管理學(xué)家菲德勒為代表的權(quán)變理論學(xué)派認(rèn)為，不存在一種適用于所有情境的組織架構(gòu)，必須針對不同的戰(zhàn)略目標(biāo)和管理重心及時作出調(diào)整。組織架構(gòu)優(yōu)化類似于組織變革，通常需要經(jīng)歷審視狀態(tài)、覺察問題、辨明差距、設(shè)計方法、實施變革、反饋效果等過程。集團(tuán)負(fù)責(zé)人應(yīng)結(jié)合集團(tuán)現(xiàn)狀與戰(zhàn)略需求，明確教育集團(tuán)發(fā)展階段目標(biāo)，定期評估組織架構(gòu)的適配度，推動結(jié)構(gòu)優(yōu)化與管理升級，從而保持集團(tuán)的活力與效能。

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　　完善運行機(jī)制，平衡統(tǒng)分關(guān)系

　　如果說組織架構(gòu)規(guī)定了教育集團(tuán)成員的權(quán)責(zé)邊界，那么運行機(jī)制就決定了成員行動的效率與結(jié)果。任何組織架構(gòu)都需要與之匹配的運行機(jī)制來驅(qū)動，完善教育集團(tuán)運行機(jī)制的核心意義就在于將制度優(yōu)勢切實轉(zhuǎn)化為治理效能。一套優(yōu)秀的運行機(jī)制必須在“統(tǒng)”和“分”之間達(dá)成平衡，既要將核心理念、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和優(yōu)質(zhì)資源輻射到集團(tuán)內(nèi)所有成員校，守住教育質(zhì)量底線，也要激發(fā)成員校的內(nèi)生動力，保留其探索特色發(fā)展路徑的空間。

　　首先，把握核心理念，鼓勵特色文化。教育集團(tuán)的凝聚力來源于共同的價值觀和文化認(rèn)同，這也是超越行政指令、實現(xiàn)集團(tuán)深度融合的有效途徑。從文化視角來看，教育集團(tuán)化辦學(xué)就是核心學(xué)校有目的地向伙伴學(xué)校進(jìn)行文化輸送、散布和融合的過程。集團(tuán)校長需要以民主協(xié)商的方式確立清晰的育人目標(biāo)和辦學(xué)準(zhǔn)則，并通過集團(tuán)教代會等途徑貫徹給集團(tuán)全體成員，將集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)與個人專業(yè)發(fā)展目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，形成共同遵循的價值綱領(lǐng)。另一方面，再先進(jìn)的文化擴(kuò)散到一個新場域中時，也需適應(yīng)新的情境。集團(tuán)核心校不能將文化擴(kuò)散等同于文化灌輸，而需培養(yǎng)成員校的文化適應(yīng)和文化再生產(chǎn)能力。廣東省東莞市東莞中學(xué)教育集團(tuán)堅持文化引領(lǐng)的辦學(xué)思路，通過統(tǒng)一的視覺符號與文化基因塑造學(xué)生的身份認(rèn)同與情感聯(lián)系。同時，鼓勵成員校立足本校資源與傳統(tǒng)，創(chuàng)新形式和內(nèi)容，打造各具特色的文化項目系列。

　　其次，下移決策重心，堅持協(xié)商共治，給成員校和一線教師賦權(quán)增能。成員校熟悉區(qū)域教育生態(tài)，一線教師把握教學(xué)實踐前沿，他們的專業(yè)權(quán)威正源于其專業(yè)知識、教學(xué)技能以及獨有的實踐經(jīng)驗。組織賦能的根本目的就是避免行政權(quán)威凌駕專業(yè)權(quán)威，要維護(hù)教育主體的自主性，確保各項決策誕生于信息最完備的教育一線。北京市十一學(xué)校教育集團(tuán)通過構(gòu)建扁平化組織架構(gòu)，充分激活年級、學(xué)科等一線管理單元的作用。集團(tuán)將預(yù)算制定權(quán)下沉至學(xué)科組長，校區(qū)負(fù)責(zé)人僅保留審批權(quán)限。堅持“責(zé)權(quán)利匹配”原則，避免出現(xiàn)“有權(quán)有利搶著干，重責(zé)輕利沒人干”的情況，確保每位組織成員在承擔(dān)責(zé)任的同時，享有對應(yīng)的權(quán)力與利益回報。

　　最后，搭建共享的資源統(tǒng)籌平臺和常態(tài)化協(xié)調(diào)機(jī)制。將課程、師資、數(shù)據(jù)、設(shè)施等關(guān)鍵資源進(jìn)行整合歸檔，并融入權(quán)責(zé)配置、議事協(xié)商、決策執(zhí)行、激勵反饋等一系列常態(tài)化流程之中，使靜態(tài)資源實現(xiàn)高效流動和精準(zhǔn)配置，從而降低集團(tuán)內(nèi)部交易成本、減少資源內(nèi)耗、創(chuàng)造額外價值。深圳新安中學(xué)集團(tuán)的“五統(tǒng)五分”模式在實踐中提供了典型案例。集團(tuán)基于“統(tǒng)一規(guī)劃，分步實施；統(tǒng)一管理，分塊負(fù)責(zé)；統(tǒng)一調(diào)度，分校使用；統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，分類指導(dǎo)；統(tǒng)一評價，分別考核”的總體要求，逐步構(gòu)建起覆蓋所有辦學(xué)環(huán)節(jié)的內(nèi)部治理制度體系，在保障集團(tuán)基本辦學(xué)質(zhì)量的同時最大限度激發(fā)成員校的能動性。

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　　把握關(guān)鍵環(huán)節(jié)，創(chuàng)新管理實踐

　　教育集團(tuán)的高效運轉(zhuǎn)不僅需要科學(xué)的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)和可操作性的落地方案，更需要適應(yīng)多變的外部環(huán)境。作為一個開放系統(tǒng)，教育集團(tuán)置身于不斷變化的政策、社會和技術(shù)環(huán)境之中，這要求教育集團(tuán)在人事、財務(wù)、評價等關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)持續(xù)創(chuàng)新，保持集團(tuán)的活力與競爭力，從而更好地承擔(dān)起服務(wù)社會的職能。

　　教師是教育集團(tuán)的核心資源，集團(tuán)化辦學(xué)的主要優(yōu)勢之一就是最大化發(fā)揮優(yōu)質(zhì)教師資源的輻射作用，帶動更多教師共同成長。教育集團(tuán)要為教師搭建專業(yè)發(fā)展平臺，通過在集團(tuán)范圍內(nèi)建立學(xué)術(shù)委員會、組織跨校集中教研、推動骨干教師交流輪崗等方式，共享先進(jìn)教育理念和成功教育經(jīng)驗。此外，積極整合集團(tuán)內(nèi)外多元資源，為教師在教學(xué)、德育、科研、管理等不同發(fā)展方向上提供個性化的支持與選擇，滿足其多元成長需求。北京市陳經(jīng)綸中學(xué)教育集團(tuán)結(jié)合校情，開發(fā)了“教師專業(yè)發(fā)展存折系統(tǒng)”，依托該平臺為每位教師建立專業(yè)發(fā)展成長檔案，通過后臺大數(shù)據(jù)分析，為教師成長提供技術(shù)決策支持，也為集團(tuán)師資規(guī)劃提供數(shù)據(jù)支撐。

　　高效的財務(wù)治理是維持教育集團(tuán)穩(wěn)健運行的基礎(chǔ)。要打破分校間財務(wù)壁壘，保證財政運行效率。無錫第一中學(xué)教育集團(tuán)通過設(shè)置財務(wù)共享服務(wù)中心，一體化管理資金資產(chǎn)，統(tǒng)一核算標(biāo)準(zhǔn)和系統(tǒng)，集中招標(biāo)和采購，從而避免了重復(fù)購置和資源閑置問題，在提高效率的同時顯著提升了抗風(fēng)險能力。打破分校間財務(wù)壁壘，還要推動學(xué)校財務(wù)數(shù)字化、信息化、智能化轉(zhuǎn)型。北京師范大學(xué)附屬實驗中學(xué)教育集團(tuán)歷經(jīng)三年時間，自主研發(fā)出“實驗中學(xué)預(yù)算管理系統(tǒng)”，并應(yīng)用于集團(tuán)整體財務(wù)流程之中，將預(yù)算、審批、采購、結(jié)算與資金資產(chǎn)管理等環(huán)節(jié)整合為閉環(huán)，大幅提升財務(wù)工作的精準(zhǔn)度與效率。

　　在評價方面，構(gòu)建科學(xué)的績效考核體系，充分發(fā)揮引導(dǎo)作用。評價指標(biāo)必須與教育集團(tuán)發(fā)展方向相匹配，既要在內(nèi)容上有統(tǒng)一的辦學(xué)質(zhì)量底線標(biāo)準(zhǔn)和核心評價指標(biāo)，又要在考核時避免“一刀切”，正視校際間的發(fā)展差異。應(yīng)通過引入增值性評價和特色發(fā)展評價的方式，基于縱向評價思路，將成員校的進(jìn)步幅度、校園特色建設(shè)成果等因素納入考核指標(biāo)之中。讓處于不同發(fā)展階段的成員校都能感受到努力的價值，從而凝聚起集團(tuán)整體蓬勃向上的發(fā)展合力。

　�。ㄗ髡邚垨|嬌系北京師范大學(xué)教育管理學(xué)院教授，劉舒平系該校博士研究生）