提升中小學內部治理效能是推進教育治理體系和治理能力現代化在教育基層落地的重要體現。當前，教育強國建設對基礎教育提出了更高的要求。從宏觀來看，教育強國建設需要進行全面系統的部署，這就要求教育改革必須具有系統性、整體性和協同性；從微觀來看，要想真正把學校辦強辦優，校長需要樹立整體性理念，不斷改進學校內部治理方式，提升治理效能。
　　
　　學校內部治理的碎片化問題有哪些
　　
　　現實中，中小學校內部組織架構一般由校長辦公室、教導處、德育處、總務處、教研室、教研組、年級組等行政機構組成。學校日常管理中，不同的校領導分管其中一個或若干部門。雖然各學校在部門的具體設置和任務分工上略有不同，但這種組織架構通常被視為中小學內部治理的經典模式。然而，這種傳統模式經常出現管理的碎片化現象，導致學校內部治理效能低下。
　　
　　一是職能分割，各自為政。由于各部門有各自的職能分工，加上又歸屬于不同的副校長分管，久而久之，部門之間容易各自為政，甚至出現權力和利益的“部門化”——涉及利益分配的工作各部門積極協作，沒有利益可圖的事則互相推諉扯皮。以安全教育工作為例，總務處認為其主要負責物防、技防和安保人員管理，學生安全教育是德育處的事；德育處則認為學校安全的所有事項都應該由總務處來負責。
　　
　　二是多頭管理，權責模糊。學校教育中有些教育工作既需要通過學科課程來開展，又需要通過活動課程來強化。這時，傳統的管理模式就帶來了多頭管理的弊端。以科學教育為例，既有日常的學科教師的課程教學，又有科技輔導員負責的非教學性科技活動。前者由教導處分管，后者一般由德育處分管。實踐中，開展科技活動時，有學科教師認為德育處分配的任務應該由班主任來組織，有班主任認為科技活動應由本班科學教師來落實。
　　
　　三是信息阻隔，溝通不暢。一些學校組織在架構上條塊分割，年級組與學科教研組之間經常會產生信息不對稱。以作業布置為例，各學科教研組會根據學科教學的需要，通過集體教研來統籌設計作業任務，而各年級組則需要根據國家作業時長的規定來控制作業總量。正是這種“信息孤島”，容易使各科作業協調困難，增加了學生作業負擔。
　　
　　造成學校治理碎片化的根源是什么
　　
　　造成一些學校治理碎片化問題的原因主要有兩個方面。一方面是路徑依賴的慣性。傳統的學校組織結構深受科層制影響，強調等級結構和職責的專業分工。這套體系在追求標準化和效率上有其作用。然而，隨著中小學教育的不斷發展，這種條塊分割的模式容易顯得力不從心。從某種程度上說，這些傳統的學校組織架構難以滿足“五育”并舉的要求。學校的勞動教育、科學教育、課后服務、作業減負等工作很難與傳統的部門分工完全對應。但是，學校分管領導和中層長期習慣于在各自劃定的“一畝三分地”內行使權力、承擔責任，形成了穩定的行為模式和心理預期。打破部門壁壘意味著權力邊界模糊、責任共擔，甚至可能觸及部門利益，因此，他們往往缺乏主動整合、突破條塊分割的內在動力。
　　
　　另一方面是這些學校校內協同平臺和機制的缺失。許多學校在制度設計上存在明顯短板，缺乏強有力的、常態化的跨部門協同。協同平臺缺失導致部門間信息共享渠道不暢，各部門之間即使有協作意愿，也往往找不到抓手。學校的績效評價體系容易忽略跨部門協作，導致各部門過度關注自身職責范圍內的、績效可明確量化的工作，而忽視那些需要多部門協同才能完成的、績效分配不清晰的工作。當一項新的教育工作任務無法歸口傳統職能分工的部門時，只能靠校長來扮演跨越邊界的角色。如果校長不主動承擔這一角色，則一般不會有其他人來承擔。沒有平臺的保障和制度的激勵，協同就容易停留在口號層面。
　　
　　加強部門協同重視學校整體功能的發揮
　　
　　整體性治理是繼新公共管理后的新興管理學理論，是21世紀國際公共管理改革的熱門實踐和管理學研究的前沿領域。該理論針對治理的碎片化、忽視部門之間協同等問題而提出，注重各個部門、層次、主體間的協同整合，重視整體功能的發揮。
　　
　　事實上，學生發展是整體的，學校“五育”融合、跨學科教學、項目式學習等的推進都需要整體性治理。學校管理是整體的，課后服務、午餐管理、科學教育、勞動教育等都需要跨部門合作。整體性治理的效果也是可見的：學生體育鍛煉時間增加了，學校體育活動開展好了，學生的心理健康問題就會減少；教學研究有實質性推進，教師教學負擔和學生作業負擔就會減輕；主題班會認真開展，使家長看得見學生在學校的成長與發展，家長對學校的信任也就慢慢增加，家校間的矛盾和沖突也就自然減少了。這要求校長及學校管理層摒棄孤立、割裂的管理思維，轉而確立并踐行整體性治理理念，將學校視為一個有機整體，以系統性思維和協同共治的方式優化內部治理結構，實現育人效能的整體提升。
　　
　　第一，以師生發展為中心進行組織重構。整體性治理強調以公眾需要為基礎，學校整體性治理要服務于學生全面發展的需要和教師專業發展的需要。為此，學校組織可以此為中心進行部門整合與優化，如：將與學生發展相關的招生畢業、德育、少先隊、家校合作等工作集中起來，成立學生發展中心；把與教師發展相關的人事工作、班主任隊伍建設、工會等集中起來，成立教師服務中心；把教學和教研工作整合起來，成立教學與研究中心；把學校其他所有資源保障部門整合起來，成立資源保障中心。通過這些“大部式”的中心來提供一站式服務，解決師生遇到的實際問題。
　　
　　第二，搭建跨部門協同的平臺。整體性治理要將信息系統支撐視為關鍵技術基礎，推廣數字化，強調信息與資源共享。一方面，學校要打造高效信息共享平臺。建立高度集成、智能化的數字校園，確保學生發展、教師發展、安全保障等信息順暢流通，消除“信息孤島”，為協同決策提供支撐。另一方面，要建立校級協調機制。對于需要跨中心協作的臨時專項任務或突發問題，校長要保留例外原則，通過校長辦公會，組成扁平化的臨時工作組，明確主責與協辦職責，實現直接溝通、快速響應與協同解決。
　　
　　第三，重塑面向整體性的評價導向和激勵機制。只有讓評價指揮棒真正指向協同與整體效能，才能為整體性治理提供持續動力。要將跨部門協作貢獻和整體育人效果置于績效評價的核心。學校考核制度需大幅增加協作參與度、貢獻度的權重，強化對學生綜合素質提升、復雜育人問題解決成效的評估。對于需要多部門共同承擔的育人任務，可探索實施基于協作成果的評價或團隊評價，將協作效果作為整體進行考核，形成“一榮俱榮”的共同體意識，培育相互信任和合作的文化。
　　
　　（作者系安徽師范大學教育科學學院副教授、安徽師范大學附屬小學校長。本文系2022年度國家社會科學基金教育學一般項目“市域內縣中與城區普通高中協調發展的統籌治理模式研究”［BFA220181］成果）